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企業(yè)創(chuàng)新文化：讓創(chuàng)新成為一種企業(yè)功能

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打造力求卓越的創(chuàng)新型組織

讓創(chuàng)新成為一種企業(yè)功能

　　管理大師彼得·德魯克先生曾經(jīng)提出，企業(yè)只有兩種功能—一是行銷，二是創(chuàng)新。如果你的企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后，存放在倉(cāng)庫(kù)里孤芳自賞，感覺(jué)自己做了全世界最棒的產(chǎn)品，可就是賣不出去，那么，這樣的產(chǎn)品有沒(méi)有用?沒(méi)有用!因?yàn)槟銢](méi)有做好一件工作—行銷。如果生產(chǎn)了很多產(chǎn)品，也賣出去了，可是買了一段時(shí)間之后，顧客不買了，為什么?因?yàn)槟銢](méi)有不斷地做好另一件事—創(chuàng)新。

　　現(xiàn)在，大部分人的觀念都還停留在“創(chuàng)新是一種活動(dòng)”的層次上，像腦力激蕩研習(xí)營(yíng)或發(fā)明新點(diǎn)子比賽等就是類似的例子。不過(guò)，如果要把活動(dòng)中所產(chǎn)生的點(diǎn)子化為現(xiàn)實(shí)，還需要付出很多努力。在比較復(fù)雜的層次上，創(chuàng)新不僅是一種活動(dòng)，更成為流程的一部分。換句話說(shuō)，這表示組織有一套固定的結(jié)構(gòu)可以發(fā)掘問(wèn)題、產(chǎn)生與評(píng)估想法，并針對(duì)這些想法提出具體的行動(dòng)方案，進(jìn)而使組織的問(wèn)題獲得具體且實(shí)際的解決。

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　　但無(wú)論創(chuàng)新是一種活動(dòng)還是流程的一部分，這兩個(gè)層次的創(chuàng)新行為都是被動(dòng)的，并不能成為組織行為的常態(tài)。

　　要想讓創(chuàng)新成為一種組織中的主動(dòng)行為，就要將創(chuàng)新與組織有機(jī)地結(jié)合在一起，讓創(chuàng)新成為組織的一種功能。

　　星巴克在香港開(kāi)了咖啡廳，在北京開(kāi)了咖啡廳，在上海開(kāi)了咖啡廳……星巴克計(jì)劃在2009年之前，在中國(guó)開(kāi)5000家咖啡廳。同樣是喝咖啡，年輕人為什么愿意去星巴克?這是因?yàn)樾前涂瞬皇前凑諅鹘y(tǒng)的方式來(lái)賣咖啡，而是賣給顧客一種感覺(jué)，叫做“第三個(gè)地方”。為什么叫“第三個(gè)地方”?對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都有兩州民重要的地方，一個(gè)是住的地方，一個(gè)是工作的地方。而星巴克強(qiáng)調(diào)除了這兩個(gè)地方之外還有第三個(gè)地方，那個(gè)地方就是星巴克。

　　你到餐廳去吃飯的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多餐廳大量地使用一次性的衛(wèi)生筷。由于生產(chǎn)一次性筷子的進(jìn)入門檻低，所以行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，筷子的價(jià)格越來(lái)越低。如果你是生產(chǎn)一次性衛(wèi)生筷的企業(yè)老板，你就要想:怎樣做才能讓自己的產(chǎn)品脫穎而出呢?在北京曾有一個(gè)人成立了一家創(chuàng)意點(diǎn)子公司，3年之后這家公司年收入500萬(wàn)元。其中最為人津津樂(lè)道的一個(gè)案例是他為一家即將倒閉的一次性筷子廠家找到生機(jī)。由于制造筷子的工廠之間進(jìn)行價(jià)格大戰(zhàn)，利潤(rùn)都越來(lái)越低，他就另辟蹊徑，想到在筷子的包裝袋上寫上一些溫馨的提示，比如“今天是星期三”、“今天是母親節(jié)”等，配合商家來(lái)滿足消費(fèi)者精神上的樂(lè)趣。結(jié)果推出的“四季筷”和“節(jié)日主題筷”等都很受歡迎。

　　就像電話有通話功能、書本有閱讀功能、房屋有住宅功能一樣，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一種功能。在“創(chuàng)新即功能”的領(lǐng)域中，大家不只是遇到問(wèn)題時(shí)才創(chuàng)新，而是無(wú)事不創(chuàng)新。因此，對(duì)于自身的產(chǎn)品、流程和組織，他們也會(huì)持續(xù)不斷、大膽進(jìn)行改革。

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