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詢問(wèn)你的員工他們需要什么樣的激勵(lì)

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詢問(wèn)你的員工他們需要什么樣的激勵(lì)

如果你想創(chuàng)建一種激勵(lì)水平更高的職場(chǎng)，詢問(wèn)你的員工和經(jīng)理

他們需要怎樣的激勵(lì)，然后照他們說(shuō)的去做。

我曾經(jīng)向數(shù)百名員工和數(shù)幾十個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題。有趣的是，

當(dāng)我要求他們描述“在什么情況下感受到激勵(lì)?讓你感受到激勵(lì)的

是什么?”，他們的回答是類似的。以下是一家快速成長(zhǎng)的專業(yè)服務(wù)

公司合伙人的回答:

口讓我感到自己是團(tuán)隊(duì)的一員

口人們重視我的工作、意見(jiàn)和感受，而我則能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)

愿望

口信任—提出意見(jiàn)時(shí)沒(méi)有顧慮

口我尊敬在那里工作的人

口很好的關(guān)系

口有趣—你喜歡同他們一起工作，放松而又舒服

口你可以提出與眾不同的見(jiàn)解

口允許承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

口公平和“公開(kāi)”的評(píng)估程序

口遵守規(guī)則—一貫和清楚

口對(duì)成功的員工和團(tuán)隊(duì)給予認(rèn)可

口成就感

下面是另一個(gè)例子，一組倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理和主管的回答:

口我的工作得到認(rèn)可

口同志式的感覺(jué)，人們相互支持—團(tuán)隊(duì)

口我的工作能夠得到誠(chéng)實(shí)的反饋

口工作中得到管理層的幫助

口受到信任—提出建議并得到采納

口上下級(jí)是尊重的關(guān)系，而不是害怕

口要求是合理的，我們知道目標(biāo)是什么以及如何做

口我感到自己是更大整體的一部分

口我接受指導(dǎo)和培訓(xùn)

口成就時(shí)的驕傲

口領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)心我的需要

注意，沒(méi)有人提到獎(jiǎng)金

激勵(lì)(motivate)的英文源于行動(dòng)(move )。受到激勵(lì)的員工會(huì)

采取行動(dòng)，這是來(lái)自內(nèi)在的動(dòng)力，不需要外在的獎(jiǎng)金來(lái)推動(dòng)。許多

企業(yè)總是變換獎(jiǎng)勵(lì)的花樣，從T恤衫、旅行到其他獎(jiǎng)勵(lì)形式，似乎

這樣就是激勵(lì)了。不錯(cuò)，獎(jiǎng)勵(lì)—胡蘿卜和大棒—可以讓人們的

行為暫時(shí)發(fā)生改變，提高短期的產(chǎn)量。但是大量的數(shù)據(jù)顯示，在長(zhǎng)

期中，這些獎(jiǎng)金對(duì)于激勵(lì)只有中性的甚至是負(fù)面的影響。

事實(shí)上，激勵(lì)水平很高的員工甚至?xí)J(rèn)為一個(gè)簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金方案

是對(duì)他們的冒犯。他們會(huì)覺(jué)得這種方案意在操縱他們表現(xiàn)出某種行

為，貶低了他們對(duì)工作意義的感受。真正的意義來(lái)自熱愛(ài)自己的工

作，而不是為了換取什么東西。

怎樣開(kāi)始

將團(tuán)隊(duì)召集起來(lái)。請(qǐng)他們“描述一個(gè)讓你覺(jué)得參與和激勵(lì)的情

景”。將他們的回答寫在夾紙板上，然后問(wèn)他們:“怎樣改進(jìn)才能更

多地獲得這種感受?請(qǐng)?jiān)谙麓螘?huì)議上提出你的意見(jiàn)。”

在下次會(huì)議上列出所有人的想法并討論，然后問(wèn)他們:“你希望

怎樣著手推動(dòng)這些變革?我可以做些什么?”從小一些的事情做起。

充分激勵(lì)的職場(chǎng):一個(gè)例子

在一家生產(chǎn)工廠中，強(qiáng)硬的、競(jìng)爭(zhēng)性的和結(jié)果導(dǎo)向的管理層受

到很大的壓力，要求他們提高生產(chǎn)績(jī)效。他們決定改進(jìn)員工參與，

吸收員工的能量和經(jīng)驗(yàn)。為此，他們問(wèn)自己，“我們?cè)谑裁辞闆r下感

受到參與和激勵(lì)?”他們也要求主管與員工們討論這一問(wèn)題，根據(jù)反

饋，管理層決定制訂一個(gè)公開(kāi)的計(jì)劃來(lái)創(chuàng)建這樣一個(gè)工作氛圍。

在新的公開(kāi)性以及上司們的鼓勵(lì)下，員工們開(kāi)始對(duì)與自己工作

有關(guān)的生產(chǎn)流程進(jìn)行改進(jìn)。這些改變讓員工的工作變得更容易、移

除了障礙并提高了效率。在前期成功的基礎(chǔ)上，員工們開(kāi)始檢查本

職之外、前后工序的情況。很快，改進(jìn)擴(kuò)大到更多的生產(chǎn)問(wèn)題，例

如材料供應(yīng)商的質(zhì)量控制以及如何改進(jìn)客戶服務(wù)。生產(chǎn)力開(kāi)始提高，

員工的工作熱情上升到新水平，他們認(rèn)為自己真正獲得了授權(quán)。

公司總裁要求工廠經(jīng)理對(duì)這些顯著的改進(jìn)作出報(bào)告。經(jīng)過(guò)討論，

工廠決定將報(bào)告制作成錄像的形式，讓工人和經(jīng)理們?cè)阽R頭前陳述

整體的流程、他們的工作以及這些工作的意義。兩天之內(nèi)，所有的

員工都參加了錄像訪談。

錄像訪談成了全工廠范圍內(nèi)回顧成就的慶典。人們發(fā)現(xiàn)，所有

的人都有相同的感受，現(xiàn)在的工作場(chǎng)所已經(jīng)具備了他們先前期望的

所有特點(diǎn)。他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。各個(gè)層次的員工現(xiàn)在都達(dá)

到了很高的激勵(lì)水平，他們帶來(lái)了巨大的變革，這家工廠的生產(chǎn)力

已經(jīng)超越了最初設(shè)計(jì)的產(chǎn)能。展望未來(lái)，所有的員工都相信持續(xù)改

進(jìn)的活動(dòng)的潛力是無(wú)限的。

經(jīng)過(guò)剪輯的錄像送到了總部，產(chǎn)生了戲劇性的效果?？吹絾T工

們的議論和令人驚嘆的生產(chǎn)數(shù)字，總部決定要求其他下屬工廠也要

進(jìn)行類似的變革。

建立協(xié)作的企業(yè)文化:贏得參與、避免傷人的批評(píng)

一位讀者問(wèn)我，“怎樣才能提高工作中的協(xié)作關(guān)系?”

首先要承認(rèn)一項(xiàng)原則:人們希望參與對(duì)自己有影響的決策。如

果你的項(xiàng)目會(huì)影響到其他人，要同每一個(gè)人進(jìn)行討論。同他們建立

起個(gè)人關(guān)系。花時(shí)間來(lái)解釋你的項(xiàng)目將如何影響他們或他們下屬的

員工。

注意，你手中并沒(méi)有答案。你可以這樣說(shuō):“我會(huì)讓所有受影響

的人參與決策，從而讓每個(gè)人都從中受益。我考慮邀請(qǐng)……如果時(shí)

間上允許，你是否也來(lái)參加?”這樣做你可以引導(dǎo)人們采取協(xié)作式的

思維。

協(xié)作，或缺少協(xié)作，是一個(gè)文化現(xiàn)象。文化變革是為工作場(chǎng)所

的人們創(chuàng)造出一種新的體驗(yàn)，在這個(gè)例子中就是協(xié)作。下面我介紹

兩個(gè)案例，一個(gè)是組織內(nèi)深層的經(jīng)理如何與同事創(chuàng)造出一種新的協(xié)

作氛圍，另一個(gè)是高層管理團(tuán)隊(duì)如何在企業(yè)中建立協(xié)作文化。

案例一:中層經(jīng)理發(fā)起的協(xié)作

瓊安是一家大型制造企業(yè)的中層經(jīng)理，她有一項(xiàng)特殊的任務(wù):

協(xié)調(diào)研發(fā)、營(yíng)銷、銷售、制造、運(yùn)輸和服務(wù)各部門。我和她一起仔

細(xì)規(guī)劃了行動(dòng)方案，包括“訪談”關(guān)鍵人物在內(nèi)的實(shí)用的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

技術(shù)。

在第一次會(huì)議上，受她邀請(qǐng)與會(huì)的經(jīng)理、總監(jiān)和副總裁們抱有

懷疑的態(tài)度。有些人企圖派下屬來(lái)參加會(huì)議，她指出這是缺乏誠(chéng)意

的表現(xiàn)。經(jīng)過(guò)三次仔細(xì)計(jì)劃的會(huì)議(瓊安在會(huì)議上對(duì)所有的議題嚴(yán)

格保持中立)，成員們終于對(duì)瓊安建立起信任，開(kāi)始將真正的擔(dān)心擺

到桌面上來(lái)。

此后又開(kāi)了幾次會(huì)，成員們終于同意由團(tuán)隊(duì)來(lái)做可能影響各自

職能部門的決策。團(tuán)隊(duì)開(kāi)始喜歡這種做法和它所帶來(lái)的積極結(jié)果，

他們甚至將主題擴(kuò)大到包括跨部門的項(xiàng)目。高級(jí)經(jīng)理委員會(huì)注意到

瓊安的成功，對(duì)她進(jìn)行了晉升。

你同樣也可以發(fā)起這樣的協(xié)作，邀請(qǐng)組織中任何一個(gè)層次同其

他層次進(jìn)行合作。這樣做需要勇氣，但可以確定的是，在許多人表

面抵抗的背后，人類對(duì)團(tuán)隊(duì)和良好關(guān)系的渴望是普遍存在的。只要

你堅(jiān)持，絕大多數(shù)人最終會(huì)和你站在一起。不要被一開(kāi)始人們所表

露的粗暴嚇住。這只是由于過(guò)去受到傷害所產(chǎn)生的防衛(wèi)性反應(yīng)。

案例二:高層管理團(tuán)隊(duì)制止批評(píng)，建立協(xié)作

幾年前我曾經(jīng)與一家有5000名員工的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層合作。我們

每個(gè)月花幾個(gè)小時(shí)見(jiàn)面，討論如何建設(shè)生產(chǎn)力更高的企業(yè)文化。在

一次晨會(huì)上，一位經(jīng)理報(bào)怨企業(yè)基層部門間合作不好。

作為這家公司的企業(yè)文化建設(shè)顧問(wèn)，我經(jīng)常提醒管理層，“企業(yè)

問(wèn)題不是在真空中發(fā)生的。作為領(lǐng)導(dǎo)，你們決定著企業(yè)的文化舞臺(tái)。

員工會(huì)以你的行為做榜樣?；鶎影l(fā)生的問(wèn)題實(shí)際上反映著上層的的問(wèn)

題。而這部分正是你最容易作出改變的。”

這一次我并沒(méi)有長(zhǎng)篇大論，只是問(wèn)他們:“你覺(jué)得自己所做的哪

些事可能在無(wú)意間助長(zhǎng)了這種缺乏合作的問(wèn)題?比如說(shuō)，過(guò)去6個(gè)

月里你是否批評(píng)過(guò)一起開(kāi)會(huì)的同事或其他部門?”立刻有一位經(jīng)理回

答說(shuō)，“你是說(shuō)從今天早飯之后嗎?”另一位經(jīng)理干脆說(shuō)，“你是說(shuō)茶

歇之后嗎?”-

當(dāng)笑聲停下來(lái)之后，我覺(jué)得自己不需要再說(shuō)什么了?，F(xiàn)在我們

正在做出一個(gè)榜樣，批評(píng)其他部門或人員，而我們卻指望他們來(lái)和

我們合作。

這一次，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了罕見(jiàn)的洞察力。下一次會(huì)議他們談到

如何在很大程度上停止批評(píng)，代之以共同努力得出顯著合作的方案。

他們還報(bào)告說(shuō)，員工們注意到他們的這種改變并且表示了歡迎。

協(xié)作的環(huán)境可以自上而下，也可以在組織的任何層次中建立起

來(lái)。建立協(xié)作的企業(yè)文化可以讓職場(chǎng)變得效率更高、更具創(chuàng)新性。

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