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如何看待問題員工

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1303

如何看待問題員工

我的朋友尼克是一家專業(yè)服務(wù)公司的合伙人。他最近很煩惱。

“我們公司有一位已經(jīng)工作了巧年的老員工，開始的時候他的溝通

做得非常好，我們提升他擔(dān)任辦公室經(jīng)理。但最近幾年他開始變得

喜歡控制信息。現(xiàn)在大家已經(jīng)覺得他成了障礙。我對這個狀態(tài)感到

不舒服，我還沒有同他談。”

怎么辦?

我同尼克談到以下幾個原則:

口人們的行為在很大程度上取決于他們所處的情境。絕大多數(shù)

人在某一情境之下總是根據(jù)自己的理解作出最合理的反應(yīng)。

如果你想理解人們行為的原因，就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究他們所處的

情境，也許還要直接問他們。

如果尼克理解了他的辦公室經(jīng)理行為的適當(dāng)性(從那個

經(jīng)理的角度)，解決問題就不困難了。

口員工沒有問題，是尼克自己有問題，他看不慣員工的行為。

除非尼克想辦法讓這個問題成為員工自己的問題，否則他將

一直煩惱下去。

口員工希望參與影響他們的決策。在這個案例中，員工至少有

三個理由應(yīng)當(dāng)參與到解決問題的過程中來:(1)這樣他會將

問題接過去;(2)當(dāng)他接過問題之后，他就有激勵去解決問

題;(3)他很可能已經(jīng)知道應(yīng)當(dāng)如何糾正(他沒有做是因?yàn)?/span>

他不認(rèn)為這是問題。)

口最后，所有的企業(yè)情境，包括“問題”，都是發(fā)展工作文化的

機(jī)會，可以用來改進(jìn)關(guān)系、溝通、參與和團(tuán)隊工作。尼克可

以考慮利用這個“問題”來推動積極的文化變革。

行為改變是如何發(fā)生的?

辦公室經(jīng)理的變化并不是在真空里發(fā)生的。尼克應(yīng)當(dāng)考慮是否

有什么外部因素影響了員工:離婚、家庭成員不和或其他任何可能

導(dǎo)致壓力和沮喪的事情。如果員工家庭方面沒有問題，再看看辦公

室有什么問題。

從領(lǐng)導(dǎo)做起

我建議尼克想想，他和其他合伙人的行為是否可能在無意中導(dǎo)

致了經(jīng)理的新行為。像企業(yè)這樣的系統(tǒng)是高度一致的。如果你在某

一部分發(fā)現(xiàn)了問題，很可能在其他部分也會找到這樣的問題。如果

你在公司的低層發(fā)現(xiàn)問題，可以肯定在最高層也存在著同樣的問題，

盡管他們也許沒有意識到。

我建議尼克同合伙人開會，討論以下事宜:

口我們的行為會傳遞給員工怎樣的含義?“是不是我們的行為表

示控制信息沒有關(guān)系?”

口作為一個團(tuán)隊，我們在日常工作中應(yīng)當(dāng)怎樣做才能清楚地表

明我們不贊同控制信息的行為?

討論這樣的問題對任何一個團(tuán)隊都是困難的和不舒服的。有些

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在這種情況下會邀請第三方擔(dān)任會議的協(xié)調(diào)人。

不要一味地相信分析

深挖原因、分析人類行為背后的諸多復(fù)雜原因可能是自尋煩愉。

管理者對待員工問題的態(tài)度有時就像是處理一臺出了問題的機(jī)器。

然而人不是機(jī)器。與窮究深挖相比，專注考慮在問題發(fā)生后做些什

么和如何做可能更有建設(shè)性和更少痛苦。

初步的行動

我建議尼克安排一次小型的會議，出席的人包括他、辦公室經(jīng)

理、對問題表示過關(guān)心的員工，再加上一兩個合伙人，后者的出席

是為了表明問題的重要性。

在會議上，簡單要說明公司對改進(jìn)溝通的要求。也許可以提一

提公司里面成功溝通和問題溝通的例子，談?wù)労匣锶藗冋谧鲂┦?/span>

么來改進(jìn)他們自己的溝通。

注意，在會議上不要指責(zé)任何人，不要追究個人的責(zé)任。相反，

應(yīng)當(dāng)讓員工們知道，管理者認(rèn)為這是一個系統(tǒng)的問題而不是個人問

題。追究個人責(zé)任會讓人覺得，“哦，這是你的問題，與我無關(guān)。”

在第一次會議上不要急于采取行動，多讓大家討論。也就是說，

停留在四步?jīng)Q策程序(第6章)中的第一步。在接下來的兩個星期

里詢問團(tuán)隊成員他們對公司內(nèi)部溝通的感受，以及他們自己打算怎

樣做或建議合伙人怎樣做來加以改善。

兩周后再安排一次會議，進(jìn)一步討論和理解公司的情境，聽取

人們改進(jìn)的意見，確定由誰來作出改進(jìn)。

持續(xù)關(guān)注

像改進(jìn)溝通和關(guān)系這樣廣泛的文化或系統(tǒng)問題是管理者最困難

的工作。解決這些深層次的問題需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊持續(xù)的關(guān)注。這意味

著必須進(jìn)行經(jīng)常性的、可見的和開放的會議，每次取得一點(diǎn)進(jìn)步。

如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊沒有表現(xiàn)出自己對解決問題的承諾，員工就會把問題

的存在視為理所當(dāng)然。

與此相似，如果只是把文化問題交給低層次的員工去解決，結(jié)

果將不會有任何變化。換言之，高層領(lǐng)導(dǎo)必須親力親為，承擔(dān)起文

化變革的責(zé)任，不論這種變革的結(jié)果是成功或是失敗。

條條大路通羅馬

只要高層清楚，并且讓其他人知道自己很清楚需要注意的問題

是什么，可以采用的具體方法是多種多樣的。我在前面已經(jīng)提到了

兩個。文化問題總是相互關(guān)聯(lián)的，在其他相關(guān)的領(lǐng)域中發(fā)起變革也

是同樣有效的。如果管理者無法決定從哪里開始，可以向員工征求

意見。文化變革是一個進(jìn)化的過程，下一步總是取決于前一步的成

果。當(dāng)你選擇了目標(biāo)(你期望的質(zhì)量或你計劃改變的對象)之后，

如果在接下來的每一步仍然能夠保持開放和靈活，事實(shí)上從哪里開

始或采取什么方法并不重要，你最終總是會成功的。

失控的員工參與項(xiàng)目

同其他任何文化變革項(xiàng)目一樣，員工參與項(xiàng)目也應(yīng)當(dāng)從小處做

起，根據(jù)現(xiàn)在的準(zhǔn)備情況和員工們的熱情進(jìn)行計劃，并且始終要保

持密切的控制。否則，員工參與項(xiàng)目可能會變成無法控制的力量。

幾周前，我同一家大型的國際化制造商的4名經(jīng)理共進(jìn)晚餐。

我們討論了如何幫助他們改進(jìn)員工的關(guān)系。他們的工廠分布在100

多個不同的地方，他們曾經(jīng)采用過許多不同的方法，取得的結(jié)果也

各不相同。這些項(xiàng)目的體會是類似的:

口經(jīng)理們聽取員工的意見，對所有意見給予同樣的重視，例如

“建造多層停車場”和生產(chǎn)線問題的解決方案得到同樣的對

待。

口團(tuán)隊太多，因此意見太多。經(jīng)理們精疲力竭，無法一一落實(shí)

建議。員工們因此變得更加不抱希望和士氣低落。

口主管們接受的培訓(xùn)不足，未能對員工的實(shí)際問題作出反應(yīng)，

也沒有鼓勵開放、問題解決式的討論。

口在一家工廠，一位咨詢顧問工作了兩年，結(jié)果卻乏善可陳。

口經(jīng)理們面臨著降低成本的巨大壓力。許多經(jīng)理認(rèn)為員工參與

項(xiàng)目耗費(fèi)了原本可以用于生產(chǎn)的時間。

小是美好的

2005年9月期的《科學(xué)美國人》中有一篇文章提到一種簡單的

人力踩踏水泵，小型農(nóng)場可以用它來幫助灌溉。這個泵的原理是用

當(dāng)?shù)氐牟牧献龀梢粚μぐ?，人站在上面進(jìn)行踏步。孟加拉有50萬農(nóng)

民購買了這種泵，第一個泵的價格只要25美元，包括打井的費(fèi)用，

他們現(xiàn)在的產(chǎn)量是過去的4倍。另一個簡單的灌溉設(shè)施是用一個短

的木架支撐裝10加侖(38升)水的塑料容器，給廉價的重力滴灌

管道加水。在津巴布韋，數(shù)千位農(nóng)民使用這種設(shè)施取得了極大的

成功。

與這些簡單的方案相反，傳統(tǒng)的大壩和水渠對單個農(nóng)民的成本

要高出100一200倍。成本略低一些的是柴油井泵。地方官員很喜歡

這種設(shè)備，但它的價格是踩踏水泵的10倍，而且還要政府提供柴油

補(bǔ)貼。一旦政府停止柴油補(bǔ)貼，農(nóng)民就會放棄柴油水泵。不幸的是，

西方政府和慈善機(jī)構(gòu)看不上像踩踏水泵和塑料水桶這類簡單的、本

地化的方案。他們更喜歡大型的、中央化的系統(tǒng)，像埃及的阿斯旺

水壩。這些巨型的項(xiàng)目可以令人印象深刻(也造就了許多富人)。

企業(yè)同樣如此

企業(yè)高管往往受到大型咨詢公司的蠱惑，對小的解決方案不感

興趣。如果戰(zhàn)略、財務(wù)和資本項(xiàng)目可以采取大計劃、高預(yù)算的形式，

為什么人性或文化項(xiàng)目不可以呢?

事實(shí)恰恰相反。小型的、自發(fā)的項(xiàng)目更適合致力于改進(jìn)工作文

化的經(jīng)理們。例如，經(jīng)理安排時間每周同一名員工安靜地坐半個小

時，了解他們的擔(dān)心和希望，聽上去也許并不令人振奮，但這樣做

可以顯著地影響工作文化和企業(yè)的成功。

哪些行動可以保持活力

許多自上而下的企業(yè)項(xiàng)目在上級對它失去興趣之后無疾而終。

而小型的、能夠同人們的希望和問題直接聯(lián)系起來的項(xiàng)目卻擁有自

己的生命力，即使公司不再關(guān)注，仍然可以持續(xù)下去，就像上面讀

過的踩踏水泵和塑料容器。

巧年以前，我在北卡羅萊那的一家擁有400名工人的工廠中同

經(jīng)理和員工一起開始了每周一次的“文化訪談”項(xiàng)目。人們喜歡這

種形式，關(guān)系和溝通的改進(jìn)令企業(yè)的績效產(chǎn)生了巨大的改變。我已

經(jīng)有12年沒有到這家工廠了，高層管理人員也換了許多輪，但訪談

的形式一直堅持下來了。

如何控制員工參與計劃?

大型企業(yè)就像是巨型油輪，開動起來之后轉(zhuǎn)向會很難。我在餐

桌上建議那4位經(jīng)理采取一種新的方法來實(shí)施員工關(guān)系改善項(xiàng)目

(詳情不便透露)。我知道任何試圖改變企業(yè)中眾多問題的努力都有

可能耗費(fèi)精力和時間，而且未必能夠成功。如果你的企業(yè)也有上面

所提到的問題，你可以考慮下面這些方法:

口只向員工征求能夠即刻改進(jìn)工作流程的建議，也就是那些他

們已經(jīng)做好實(shí)施準(zhǔn)備的建議。然后向他們提供支持，幫助他

們克服行動的障礙。

口一開始將員工團(tuán)隊的數(shù)目限制在2 }3個，由真正對這項(xiàng)業(yè)務(wù)

有興趣和有準(zhǔn)備的主管負(fù)毒。只當(dāng)每個人都對團(tuán)隊工作感到

自然之后，才考慮增加新的團(tuán)隊。這個過程可能長達(dá)幾個月。

口在發(fā)起企業(yè)文化變革項(xiàng)目之前，請經(jīng)理和主管們在一起列出

他們最希望在工作場所看到的文化品質(zhì)。在確認(rèn)了清單之后，

問他們哪些項(xiàng)目或他們手中已經(jīng)有的計劃能夠有助于實(shí)現(xiàn)這

些希望。與他們討論怎樣才能讓員工參與到計劃和行動中來。

一周后再將他們召集起來討論項(xiàng)目和員工參與的情況，討論

相互間可以如何幫助，特別是在管理員工的會議上。一個月

后，重復(fù)這一過程。

如果管理顧問沒有立刻同經(jīng)理和員工們一起開始行動，這樣的

顧問很可能對文化變革或員工參與缺乏經(jīng)驗(yàn)。如果你發(fā)現(xiàn)他們用分

析、研究和報告來替代參與和行動，請他們走路!

高生產(chǎn)力和高效率的企業(yè)善于學(xué)習(xí)如何吸引員工參與改進(jìn)。新

點(diǎn)子可以有很多，但人們真正用心的、全力推動的想法是從有吸引

力的工作場所中自然地產(chǎn)生出來的。企業(yè)生產(chǎn)力和員工參與從來不

是對立的，而是互補(bǔ)的。

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